TOC思考プロセス講座01　TOC思考プロセスとは？

TOC思考プロセスの全体像

まずは最初にTOC思考プロセスの全体像を理解していきましょう。

TOC思考プロセスとは、TOCにて生産改善を行っていったときに、既存の方針等が障害になることが多々あります。

そして、このような方針に対する対立は、お互いの利害や隠れた前提のを整理しなければいけないため、物理的な側面からの改善だけではうまくいきません。

そこで、このような方針や意見の対立関係を整理する方法論として、TOC思考プロセスが開発されたという経緯があります。

では、その方針等の問題をスムーズに解決するために必要な要素は何か？

１：誤ったポリシーを見つけ出す
２：副産物として破壊的な問題を引き起こすことのない新しい解決策を見つける
３：社内から抵抗があっても、これに屈しない導入計画を構築する

まずは、１ですが、方針が制約になっている場合は、誤ったポリシーを信じていることが多い。

このポリシーは本人は正しいと思ってやっている。

しかし、企業の目的に向かっていない。

こんなことになります。ここをまず見つけ出さないと、議論がすすみません。

２は解決策や、新しい実行は　必ず　何かしらの副産物を生むことになります。

それは　良い副産物と悪い副産物、両方がでます。

これは絶対にでてしまいます。なぜなら、世の中に１００%良い決断などないからです。

だれかにとって良い決断は、誰かにとって悪い決断になります。

重要なのは、目的に向かっている決断なのか、破壊的な副産物を生み出さないかということです。

組織をシステムとして理解する

これはどのような意味なのか？

システムとは？
全体的な目的のために協働する、相互に関連・連携した要素群

ここで重要なのは、一部がプラスの影響を受けることがあるような要因は、ある場所にとってはマイナスにも働く。

単独で、すべてが存在しているわけではなく、影響しあっているという部分が重要なことです。

１つの例をあげます。
ある購買部が費用削減のために工具を安く調達したが、不良が増えてしまい結果、製造コストがあがってしまった。
＞＞このような例を何か作ってみてください。

このようなことが起きます。

つまり企業をシステムとしてみていないとこういったことが起きてしまう。

つまり、企業がシステムとしての理解をしていくならば、企業で発生する問題はシステム的であるということです。

ある個人が抱える企業の問題点は、単独の問題にはなりえないということです。

そのため、その人は良くても、ある人にとっては破壊的な副産物を生んでしまうこともあるとなる。

では、どのように問題を解決するのかというと、因果関係を明確にして。

最も影響を及ぼしている内容に対して、適切にアプローチをする必要がある。

すべての要因に対して、しらみつぶしにアプローチするのは効率が悪いです。

その適切なアプローチをとるために、今回の研修の内容があります。

結局、サブリーダー＞＞班長＞＞係長＞＞課長＞＞部長＞＞社長と役職は多々ありますが。

結局やっていることは１つ。

企業の　問題解決をしている　ということです。

その領域の広さが違うということです。

企業の問題を認識し、適切な処置を検討して、実施していく。

これをスピード感をもって実施するのが、管理職の役割です。

何も、人を管理するというわけではありません。

それは、一部中の一部の機能です。

制約条件とは？

ここでは制約条件に関して詳しい説明はしません。

詳しくは下記の記事を見てください。

https://toc-consulting.jp/toc/

そして、今回の内容は　方針制約　の解決に有効的な手法といえます。

一般的に方針制約の解決は難しいといわれます。

その理由は２つあります。

１：方針制約は問題であると認識されにくく、放置されてしまう
２：変えるためにはさまざまな関係者の協力や合意を得る必要がある

ためです。

物理的な問題は、問題としての認識は取りやすいです。

不良がでるのは　☞　ダメですよね
機械から異音がするのは？　☞　ダメですよね

このように、物理的なアプローチからの問題は問題確定するのは簡単です。

でも。。。これが方針となると。。。

工具は極力削減！！　☞　購買部はいいけど、製造は？？
マネージャーは１時間ごとに会議！！　☞　経営者はいいけど、マネージャーは？？
＞＞あなたの身の回りの方針と、その方針が影響する側面を検討してください。

このように、先ほど問題はシステム的であるといいました。

だからこそ、こういった問題の解決も複合的になります。

そして、物理的でないからこそ　感情が入りやすい　。

この部分を解決するには、お互いが　感情を抜きにして、ロジックで話会うことが大切となります。

TOC思考プロセス、問題解決アプローチ

TOC思考プロセスは３ステップで考えていきます。

１：何を変えるのか
２：何に変えるのか
３：どのように変えるのか

１つ１つに対して、説明をしていきます。

何を変えるのか？
このステップでは、変えなければいけない本質的な問題を見つけていきます。
好ましくない結果を引き起こしている、根本的な問題を中核問題と呼びます。
この中核問題を把握することができれば、効率的な手を打つことも可能になります。

何に変えるのか？
中核問題に対して、何をしていくのかを検討することです。
問題を解決するためには、何かを変える必要があります。
そして、その変えるものは破壊的な副産物はないのか？も検討していきます。

どのように変えるのか？
ここでは、検討した変えるものを、どんな計画で変えていくのかを検討します。

抵抗の６階層

ここでは、どういったときに人間は抵抗するのかを理解します。

それは、方針制約の解除を行うときに、必ず抵抗が発生するからです。

抵抗は６階層存在します。

１：問題の存在に合意しない
これは問題のとらえ方の違いにより、そもそも問題としてとらえていないパターンです。
自分は問題と思っていても、ある人にとっては問題でないということは起きます。
先ほどの工具の話でも、購買部は購入費を問題としています。でも製造は購入費は問題にしていない。
こういったことで抵抗が生まれてしまいます。
＞＞このような問題の認識のずれの例をあげてください

２：ソリューションの方向性に合意していない
１の問題は共通の認識になっても、次にその解決の方法に合意していないパターンです。
そんなことをしても意味ない！　その手法は使えない！
このような、抵抗に対した対応は　説明責任を果たす　です。
これはソリューションのロジックが見えていないときに起きることです。
このロジックの構造を説明して、理解してもらうことが重要です。
強制的にやらせるのも一つの手ですが、これは常に圧力をかけるという手間がかかります。
自主的に行ってもらうには、ロジックを理解してもらうことが大切です。
だから！マネージャーは論理思考・ロジカルシンキングが必要なのです。
＞＞ソリューションに対する抵抗の実例を挙げてください

３；ソリューションが問題を解決できると思わない
これはそのまま、本当にそのソリューションで解決できる？に対する抵抗です。
ここも、同上でロジック説明が重要です。

４：ソリューションを実行するとマイナスの影響が起きる
ソリューションは必ず良い面と悪い面の両方あるといいました。この悪い面を受け持っている側の人は抵抗します。
ある意味当然です。でも、ここで重要なことは、それが主語が　私なのか私たち　なのかというところです。
個人が良くなるからという理由でやっているものは、どこかでロジックにエゴがでます。
そのエゴは他人は敏感にキャッチします。なので、主語が私たち（企業）として目的にむかっているのかが重要です。
そして、企業の向かう目的に合っているのであれば、個人のエゴは排除しなければなりません。
このあたりがマネージャーが、ニコニコ仲間感覚だけではいけない理由です。

５：ソリューションを実行を妨げる障害がある
これは、ソリューションを実行することを妨げる要因が見えて抵抗するパターンです。
予算がない！役員の反対がある！こういったことから起きる抵抗です。

６その結果起きる未知のことへの恐怖
これは人間の根本的なものでしょう。基本人間は現状維持バイアスがかかっています。
この恐怖心を無くしてあげることも、マネージャーの役割の一つになります。
現状維持バイアスとは？＞＞変化を避けて現状維持を求める、現在の状況よりも好転するとわかっていても行動できない心理傾向